Ep 2 – Les effets de la transformation digitale sur la relation client – Alexandre Lemarchand de Ledger témoigne

Bonjour Gabriel, tout va très bien. Merci pour cette opportunité d’échanger avec toi aujourd’hui.

C’est un plaisir ! Peux-tu présenter ton poste actuel ? Un peu ton parcours

Bien sûr donc je m’appelle Alexandre le Marchand je suis actuellement vice-président des Global Sales & Partners chez Ledgers depuis quatre ans. vingt cinq ans de carrière bientôt dans le monde de la hi-tech qu’on peut découper en trois temps une première étape de ma carrière, essentiellement à l’étranger dont les états-unis chez des acteurs français pour accompagner le démarrage d’opération.
Puis, douze années chez un gros acteur qui s’appelle Microsoft qui m’a donné l’opportunité de travailler sur trois types de segments : le milieu entreprise, le milieu grand public dans le domaine Xbox et jeux vidéo et puis également sur la partie que l’on appelle le mid market et partenaires, qui est également un moteur important de commercialisation dans le monde de l’hi-tech. Et puis enfin, après une courte expérience entrepreneuriale en transition, j’ai rejoint la société Ledgers. Voilà.

Et en quelques mots Ledgers pour ceux qui connaissent pas ?

Alors Ledgers c’est une licorne française donc qui conçoit et gère des portefeuilles de crypto actif. Le produit phare s’appelle Ledgers Nano. C’est un portefeuille numérique qui ressemble à une clé USB ultra sécurisé qui permet de stocker ces cryptomonnaie, ça c’est l’offre grand public, mais on a également une solution pour les entreprises puisque si vous suivez un peu l’actualité on voit, on entend parler de plus en plus de NFT de Bitcoin et donc les organisations également sont en train de s’orienter vers ces nouveaux types d’assets digitaux. Donc depuis sa création-

Donc le commercial est plus orienté BtoB ?

Exactement. On a les deux moteurs puisque dans le BtoC il y a besoin aussi d’engager des enseignes pour distribuer des produits. Mais en effet, le gros de la force commerciale est centrée sur la partie BtoB. Donc nous BtoB pour terminer Ledgers ils ont des produits grand public dans plus de cent quatre-vingt-dix pays et puis à plus de soixante dix grands groupes sociétés qui utilisent la plateforme entreprises dans le monde entier car nous opérons à Singapour Asurique, Paris, à Londres et à New York et puis également une deuxième place en France qui est Vierzon ou on a un centre de production des produits puisque l’on gère ça de bout en bout pour des raisons de sécurité. Voilà

très bien belle histoire. Et alors moi ce qui m’intéresse dans ton profil dans dans tous les invités qu’on va avoir sur le podcast de la vente réinventée on a souvent des profils relativement jeune avec une trentaine d’années etc. Toi t’es un peu plus mature comme moi et donc la vue des vrais changements dans vente ces dernières années, des licornes qui n’existait pas tellement avant. Enfin il y a des licornes d’il y a vingt ans comme Microsoft aussi mais qu’est ce qui a changé pour toi? Quelles sont les grosses modifications qu’il y a eu ces dernières années?

Alors bon j’ai pas la science infuse mais en effet c’est on est là pour partager une expérience donc en effet j’ai pas vus les années passer. Pourquoi? Parce que je pense que on est constamment en changement, la société change et les clients changent. Donc c’est pas tant la vente qui change, c’est plutôt le marché qui évolue, les manières d’achat, les besoins ont évolués et nos clients ont changé leurs méthodes d’achat et surtout leur capacité à regarder ce qui existe par rapport à un besoin. C’est simple. Moi, j’ai commencé ma carrière, c’était le démarrage du web 2.0, donc de l’internet. Et donc entre mon démarrage de carrière et aujourd’hui déjà, il y a un premier phénomène, c’est que les clients sont très souvent très bien renseignés, voire mieux, sur ce qui existe sur le marché quand on commence à leur parler. Donc ça, ça a été pour moi un changement important, c’est que j’ai démarré dans un environnement où, dans les années fin 90-2000 on arrivait, on formait, on expliquait, on apportait de la nouveauté. Et puis on parlait même des concurrents, de ceux qui étaient à côté aujourd’hui, si je parle à un client il est vraiment déjà expert et il a eu la possibilité lui même de regarder plus en détail tout ce qui pouvait répondre à son besoin. Deuxième chose, c’est que la société évolue dans les interactions. Si les changements, les modes de commercialisation ont beaucoup évolué. Au début de ma carrière très jeune ne serait-ce que sur la tenue vestimentaire, mais il y avait des codes très précis. La rencontre, le déjeuner on passe du temps, construire une relation de confiance, prenait du temps. Et puis les société investissait massivement dans cette ce qu’on appelle en anglais l’entertainment du client ou aujourd’hui et d’ailleurs ce qui s’est accélérée malheureusement avec ces deux dernières années en mode COVID la relation client et fournisseur et beaucoup plus efficace, pragmatique. On passe moins de temps dans une phase qui était quand même assez longue et lourde de construction de relation.

Mais pourquoi tu dis malheureusement?

Par rapport au fait que c’était lourd

Non parce que tu as dit malheureusement on passe moins de temps

oui c’est-à-dire qu’aujourd’hui il faut transformer les méthodes de relation est être capable de construire une relation de confiance dans un temps beaucoup plus limitée et avec des moyens différents. Alors ces moyens évoluent. Le digital a complètement transformé les modes de collaboration. On voit bien tous les outils aujourd’hui permettent de se voir tel qu’on le fait aujourd’hui, mais également l’échange, le partage de documents, les sites internet qui permettent également de devenir de vraies références. Et puis sans oublier un point essentiel qui sont les réseaux sociaux. On voit bien que aujourd’hui il y a un gros acteur assez connu dans le monde professionnel qui est utilisé par de nombreux commerciaux pour identifier les liens entre les uns et les autres.

Tu penses à Linkedin ?

Voilà ce travail-là historiquement s’effectuait via des rencontres, des discussions et à force de poser des questions aux uns et aux autres. Aujourd’hui, avec un outil on est capable d’un seul coup d’avoir l’ensemble de l’organigramme d’une organisation qu’on ne connaissait pas. Donc ça, ça a été typiquement un changement majeur dans les outils et surtout le moyen de comprendre qui fait quoi dans une organisation. Donc ça, c’était le changement. Des choses n’ont pas changé. Je pense qu’il y a quand même des piliers que j’ai créés dans ma carrière pour accompagner les équipes et je les utilise encore. Je les ai créées il y a plusieurs années, mais le fait de s’intéresser à la situation, comprendre les problèmes, l’impact des problèmes, les valider avec son client, ce qu’on appelait le Solution Selling, apporter une solution, vérifier cette solution répond bien au problème et enfin parler du prix c’est-à-dire un peu la méthode du médecin. J’aime bien utiliser cette comparaison systématiquement quand je vais voir le médecin, j’ai mal à la tête le médecin il va poser des questions pour comprendre d’ou peu provenir ce problème avant de faire une prescription d’un quelconque médicament. Donc ça ça n’a pas changé, c’est plutôt la manière de le faire qui a complètement changé et évolué.

Oui et avec ce que tu dis, le côté que il y a plein de choses qui sont faites en amont, toute seul par le client. Puis la relation elle même est rendu beaucoup plus efficace, plus raccourcis, avec moins de temps pour l’entertainment, pour la construction de la relation et qu’il faut la construire autrement.

Exactement. Et tu vois récemment, il y a eu des exemples où le danger et parce qu’on sait que c’est un changement global. On ne peut pas s’arrêter au commercial. Mais il faut que ce changement s’opère sur l’ensemble des ressources qui engage les clients. J’ai des commerciaux qui ont une très forte capacité à convaincre avec ces nouveaux outils et après on peut aussi retrouver des situations où le client au final a signé mais n’est pas forcément content donc là après mes équipes Retail Success doit virer après vente. Donc c’est pour ça que ce changement est important à appréhender d’une manière globale c’est-à-dire qu’il faut changer la chaîne de bout en bout, c’est à dire la première phase en amont, le marketing donc ça c’est pareil. C’est quelque chose qui n’existait pas il y a quinze vingt ans, mais quand on parle de marketing automation, quand on parle de lead generation, tout ces process n’existait pas. Aujourd’hui on a des gros outils de CRM, on pense également à Salesforce à Hubspot un moyen de faire du reach de manière assez extraordinaire. Tout ça permet aussi de mieux qualifier. Et après ça permet de gérer, je dirais des cycles beaucoup plus rapide et surtout de cibler. Il ne faut pas non plus oublier après le commercial, le client success et puis les autres équipes techniques, les account manager qui supportent les projets. Donc en fait c’est l’ensemble de la relation client qui faut être capable d’accompagner de bout en bout dans ces nouveaux outils. Et j’ai une anecdote ou c’est vrai que j’ai eu un un commercial ou en appelant le prospect, le prospect le connaissait mieux que s’ils avaient passé une semaine de vacances ensemble, ce qui s’est fait avoir lui même sur l’effet miroir où se prospect s’était renseigné sur les profils, réseaux sociaux, sur la personne à qui il avait parlé. Donc ça c’est pareil, c’esu aussi une image, l’empreinte digitale que l’on a aujourd’hui en tant que personne peut influencer dans le milieu professionnel certaines relations.

Et ce que tu as décrit aussi dans cette chaîne de la valeur, c’est une spécialisation de plus en plus forte des métiers. Avec le marketing, la lead gen, les LSDR, les BDR, les AE, les customers success managers… Comment t’appréhende en termes d’organisation cette diversification des métiers? Parce que finalement, avant le commercial, il pouvait porter à lui tout seul toute cette chaîne la en faisant l’éducation comme tu le disais en faisant la prospection quand il en faisait en faisant le closing ect la prévente. Comment tu perçois ça ? Est-ce que c’est positif, négatif, plus compliqué à gérer…

Encore une fois j’ai tendance à toujours voir le verre à moitié plein. Je vois plutôt la situation comme un changement qu’il faut mener avec ses équipes. C’est intéressant parce que je suis vraiment depuis deux ans dans ce sujet-là parce que quand on est une organisation en très très fortes croissances on est en constante réflexion sur ce que je dois faire à quel moment. Encore une fois, je préfère revenir à une base et quel est mon marché, qui sont mes clients et c’est toujours en commençant par mon marché, mes clients, mes priorités, que je vais réfléchir au meilleur dispositif pour les atteindre. Si je prends l’exemple de Ledgers, aujourd’hui entreprise nous étions sur un marché d’un côté grand public, donc là des moteurs que tout le monde connaît, de e-commerce, de distribution, de canaux de distribution. Et sur la partie entreprise, nous avions un produit qui ciblait des gros comptes mais très limité. C’est-à-dire, pas du volume. On est plutôt sur une solution qui répond à des besoins d’acteurs qui sont quand même assez conséquents. Donc la la décision était plutôt de prendre des personnes seniors commerciaux capables de développer une relation complexe. Et puis de mener à bien cette relation pour signer un contrat. Bien sûr, en évoluant, on s’aperçoit que la qualité des leads n’était pas bonne. On va renforcer avec des ressources lead generation et on va aller sur cette partie marketing, le contenu, mieux l’adapter, faire des personnas. Donc ça c’est vraiment la partie funnel. Et puis s’est posé la question il y a deux ans, je m’en souviens très bien, tiens on va mettre les sales ou les leads, moi je suis pas payé pour faire ça. Donc on a testé ce qu’on appelle les SDR. J’ai arrêté au bout d’un an pour de bonnes raisons qu’on a analysé et on a testé et puis 2022-

En fait, les comptes étaient trop gros pour être traités par des juniors. C’était quoi le?

Alors, il y a pas une raison d’échouer. La raison la de l’échec était le niveau de maturité de l’offre, notre compréhension du marché au moment où j’ai recruté les SDR on sait que le SDR n’avait pas un métier intéressant c’est-à-dire que il manquait en amont une meilleure structuration de notre offre avec un meilleur market feat et en aval le commercial comme il avait envie de vendre il piquait les leads avant et le marché en fait on n’avait pas les bons leads. Donc le SDR au final il traitait des demandes qui étaient de mauvaise qualité. Il n’avait pas le bon contenu pour faire un bon travail de qualité et puis ensuite il transformait pas tout simplement. Donc s’il y a bien une chose que je mène par contre depuis toujours et qui a évolué tiens pour revenir à ta question initiale, c’est la donnée. Aujourd’hui, la donnée c’est au coeur des entreprises. C’était pas forcément le cas, ça fait partie de la transformation digitale, c’est à dire que maintenant on à tout ce qu’il faut pour quand même se benchmarker et regarder ce qui se passe. Bon forcément tous ces métiers SDR marketing, la donnée permet juste de prendre des bonnes décisions et alors on se parle besoin après. Je suis en train de réactiver une discussion sur ce type de rôle parce qu’on a mûri parce qu’on a appris, on a modifié le produit. Et puis une chose qui caractérise notre marché c’est que le monde de l’hi-tech est un marché ultra innovant qui bouge extrêmement vite. Ou personne ne peut nous donner des prévisions c’est-à-dire que si je démarre aujourd’hui une activité dans la donnée, je peux appeller beaucoup d’organisations qui vont me donner des études de marché et ils vont me donner une vision. Le monde de la crypto, je mets au défi quiconque de me donner un marché clair prévisionnel de qui va faire quoi et quand. Donc ça aussi c’était une variable importante que j’ai prise en considération pour aussi avoir une organisation flexible et qui s’adapte en fonction du marché.

Est ce que tu vas demander à SDR aujourd’hui alors?

Alors aujourd’hui, on est plutôt sur du BDR que du SDR. Est ce qu’il y a une nuance ? Parce que tu me disais comment tu fais. Alors c’est vrai qu’on essaie aussi de réécrire les métiers, de les aligner parce que ce qui est compliqué c’est l’overlap et puis après en interne, ça se tape dessus.

C’est à moi de faire ça, c’est pas toi, t’as pas fait, je te passe le détail, mais ça, ça fait partie de notre quotidien du change management. Et sur le BDR pourquoi? Parce que pour moi c’est plus la personne qui va aller sur le terrain aussi à la faire de l’évènementiel. Parce que encore une fois dans notre marché, la présence sur les événements pour toucher les bonnes personnes est importante. Donc on est sur un mix Insale et on-site pour aller aussi à la rencontre surtout quand on regarde il y a des régions comme les Etats Unis qui sont extrêmement large avec plusieurs Etats avoir ce type de rôle géographiquement répartis va me permettre de toucher un peu plus de cible que l’on cherche à atteindre.

D’accord. Et créer des relations pour que derrière ça puisse avancer.

Voilà c’est-à-dire vraiment faire ce travail de bridge, enfin de connexion entre le marketing lead gen et l’account director. Alors aussi l’ambition que j’ai, comme je l’ai dit, d’avoir des gens seniors en termes de sales. Mon attente aussi c’est de leurs donner la bande passante pour se concentrer sur des comptes. Pour avoir travaillé dans des start-ups puis des grands groupes, contrairement à un grand groupe, tu arrives, tu as forcément un contrat quelque part avec ce groupe. Donc on est plutôt dans du développement de contrats, de relations. Nous nous devons ouvrir les comptes et donc c’est pour ça que avoir des gens senior est important pour que ces gens-là se concentre dans la difficulté d’ouvrir un compte. Et donc avoir un relais en dessous qui leur permet de gérer quand même un portefeuille de comptes plus facile entrant rapidement donc réduire le coût de vente et puis surtout de faire efficacement pour que ces gens la puissent au regard de leurs expériences et leurs séniorité, puisse vraiment nous aider à aller dans le dur en se posant tient les comptes stratégiques, on les connaît, qu’est ce qu’on fait pour réussir à les rentrer.

Et t’as dit que le produit lui avait évolué depuis deux ans. Est ce que la nature des comptes et de la cible que vous visez a changé ou ça reste quand même toujours des très grands comptes ?

Alors ça évolue. C’est passionnant, c’est pour cela que cette économie… Quand je l’ai rejoint il y a quatre ans, on était sur un scénario très précis qui est de sécuriser, de la cryptomonnaie, de la valeur. Et puis au bout de ces quatre ans, on s’est aperçu que le marché a évolué. Déjà le marché, je me souviens être entré, c’était à peu près 200 millions, 350 millions et puis ça a augmenté. Aujourd’hui c’est trois trilliards bon la valorisation donc de plus en plus d’investisseurs, de plus en plus d’organisations. On voit bien les annonces PayPal a racheté une boîte en train de lancer le paiement bitcoin donc tout ça fait que le marché évolue. Les acteurs évoluent. Il y a d’abord les acteurs traditionnels qui sont nés dans la crypto : crypto.com, Komainu, Binance… Ca c’est des acteurs qui sont valorisés plus fortement que des grandes banques d’ailleurs. Et depuis ça n’a pas arrêté d’évoluer : la finance décentralisée avec des nouveaux mode de finance qu’on appelle le Dfile. Et puis récemment c’est une énorme tsunami positif pour nous mais c’est tout ce qui est NFT. Toutes les marques, les plus grands noms du monde entier ont lancé des marées, des réflexions et des projets autour de cette notion de NFT qui est une révolution. Alors proche de ce sujet qu’on appelle aussi Metaverse qui est vraiment, le NFT on est vraiment dans cette notion de Token Digital, attacher un objet de valeur physique qui permet de rentrer dans un monde digital de propriété par rapport à un certain scénario. Donc je vais pas citer de marque mais il y en a de nombreuses qui sont très avancées. Alors pareil on rentre dans un nouveau type de client donc on la je vais avoir des gens dans le monde du luxe, dans le monde du sport, dans le monde du jeu vidéo alors que historiquement je parlais qu’à des gens de la finance.

D’accord.

Voilà il faut aussi, si j’avais eu des commerciaux qui venaient juste du monde la fin-tech et de la finance, d’un seul coup est ce qu’ils vont savoir parler à un DSI d’un grand groupe de luxe ou a un directeur d’achat d’une grande marque de sport ou d’habit de sport. Voilà il y a aussi l’importance d’avoir des profils assez flexibles et pas que collés à l’industrie, ça, c’est toujours le problème d’ailleurs des grands groupes. On se souvient, on va se spécialiser dans l’industrie puis hop on pivote en générique, on va mettre des solutions spécialistes. Mais après la réalité d’une boîte comme la nôtre qui on peut pas tout avoir à l’instant T. Il faut aussi délivrer… On est pas Microsoft pour être clair.

Ouais, et adapter à la réalité du marché. Moi j’aime beaucoup ce que tu disais tout à l’heure, qu’il faut repartir du client, de la compréhension du client, de ce que tu as à vendre et pas juste appliquer des recettes de cuisine.

Complètement ! Tu sais que dit toujours, j’ai quatre piliers. Je parle pilier depuis des années avec mes équipes, fuel the business, prepare the future, customer focus, people. Ces quatre piliers là, tu peux les prendre dans tous les sens. Mais c’est qu’on est dans les métiers de la vente, fuel the business était problématique d’organisation pour délivrer ton chiffre. Donc ça c’est la base de ton métier, prepare the future je pense la plus grande erreur dans le monde du commerce c’est de ne pas anticiper. Si tu te concentres sur ton deal aujourd’hui, t’oublie juste que demain il y en a d’autres qu’il faut préparer. Donc c’est vraiment toutes ses actions pour anticiper le futur. Et c’est là où tu travailles un peu avec tes équipes produit avec le marketing. Faire un événement stratégique ça se fait pas en une semaine. Donc c’est vraiment cette notion d’anticipation. Customer focus, c’est ce que tu disais. C’est à dire que moi je n’existe pas si j’ai pas de marché. Donc ça ne sert à rien d’arriver avec une solution très préconçue. Il faut d’abord comprendre ce qu’attendent mes clients et donc mon marché, et m’adapter le mieux possible pour répondre à ces attentes la.Et enfin People, ça c’est peut être la priorité numéro une. Quel que soit ton métier, ton organisation, il faut s’entourer de talents. Ca reste un peu plus de vingt cinq à trente pour cent de mon quotidien et les talents c’est les recruter, les retirer, mettre en place des modes de compensation attractif puisqu’on est dans un milieu ultra compétitif. Tu me parlais de qu’est ce qui a changé. Les nouvelles génération, moi je suis resté de nombreuses années, je suis resté sept ans, douze ans, la aujourd’hui quatre ans. Aujourd’hui il y a des gens il reste six mois, un an dans une société, il change, on sait pas trop pourquoi donc faut faut aussi changer nos méthodes de management surtout mes managers doivent s’adapter à ça. Et puis une fois que t’a mis les plans de compensation attractif il faut également former et accompagner dans des plans de carrière. Donc récemment j’ai un de mes talents qui après deux ans et demi dans mes équipes au head quarter bouge en filiale donc on va essayer de faire évoluer chaque talent en fonction de ses compétences. On peut avoir des commerciaux qui passent plus sur le compte management en farmer. On peut avoir des talents qui passent Sales. Il faut vraiment réfléchir à ça et les gens, c’est le nerf de la guerre. Il faut un produit, mais il faut aussi les bonnes personnes pour pouvoir le commercialiser.

Oui, bon on va s’arrêter là. Merci beaucoup Alexandre cet épisode du podcast de la vente réinventée est terminé. On se retrouve une fois par semaine pour un nouvel épisode. Abonnez-vous sur votre plateforme de podcasts préférée pour ne rater aucun épisode. Merci aussi à notre sponsor, SalesDeck.io. La solution SAS pour vendre plus et plus vite en visio avec des rendez-vous plus engageant est mieux préparée. Découvrez la solution et réservez tout de suite une démo sur SalesDeck.io. Merci à toi Alexandre.

Merci, à bientôt.