Ep 28 – Sales excellence & Sales enablement – Paul-Olivier Raynaud-Lacroze

Présentation de l’épisode

Dans l’épisode 28 de La vente réinventée, découvrons la particularité des leads Inbound. Paul-Olivier Raynaud-Lacroze, Senior Vice President Human Resources and Sales Excellence Europe et Afrique chez Dormakaba.

Il nous raconte sa fonction de SVP Ressources Humaines tout en étant Sales Excellence et Sales enablement..

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À propos de Paul-Olivier Raynaud-Lacroze

 

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Transcription

La vente n’a jamais autant changé ces dernières années et vente à distance, spécialisation des équipes nouvelles organisations, nouveaux outils, nouveaux KPI. Tout bouge. Dans le podcast de la vente réinventée, nous adressons cette problématique en profondeur deux fois par semaine, avec les acteurs de cette transformation, head of sales , sales ops, sales enablement des sociétés les plus innovantes dans le domaine.
Bonjour à tous, je suis Gabriel Dabi Schwebel, fondateur de SalesDeck.io et de l’agence marketing une minute trente et hôte de ce show tout de suite l’interview mais juste avant un petit mot pour vous faire découvrir SalesDeck.io. La nouvelle plateforme sas pour rendre vos rendez-vous commerciaux plus engageants et mieux préparés. Avec Salesdeck.io, vendez plus et plus vite en visio.

Bonjour à tous. Je suis ravie aujourd’hui d’être avec Paul-Olivier Reynaud Lacroze qui est senior vice-président, Human Resources excellence Europe et Afrique chez Dormakaba. Bonjour Paul-Olivier, comment ça va ?

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Bonjour Gabriel, oui ça va très bien, merci.

Alors Paul Olivier, est-ce que vous pouvez nous présenter Dormakaba, ce que vous faites ?

D’accord, Dormakaba c’est une entreprise suisse qui est plus que centenaire, cotée à la bourse de Zurich avec à peu près deux milliards et demi d’euros de chiffre d’affaires, franc suisse et seize mille personnes dans le monde. Et on vend des produits, des solutions pour tout ce qui est accès au bâtiment.

Donc, soit pour sécuriser les accès comme des badges pour entrer dans un bureau ou une chambre d’hôtel, soit des portes automatiques, des portes battantes ou des clés sécurisées. Voilà donc, c’est faciliter l’accès ou le sécuriser. C’est tout autour de la porte suivant, bien sûr, le besoin qu’on a : soit de la fermer, soit de l’ouvrir.

Super, alors, moi, ce que je voulais discuter avec vous aujourd’hui, c’est parler de Sales Excellence, de Sales Enablement et en particulier du fait que vous soyez avant d’être Sales vous êtes SVP ressources humaines. Et c’est relativement rare [00:02:00] d’avoir les ressources humaines qui portent cette fonction de Sales Excellence et Sales Enablement. Comment vous avez réussi à mettre ça en place au sein de Dormakaba ? Comment ça à arriver à vous, comment vous l’avez amenée ?

Oui, c’est une bonne question, c’est qu’effectivement, ça ne l’’était pas forcément. Enfin, ça vient effectivement de la façon dont je l’ai amené, je pense.

J’étais toujours surpris quelque part au sein du comité exécutif de la zone Europe, toutes les fonctions étaient représentées, sauf celle des ventes. Donc il y avait bien sûr mon RH, il y avait quelqu’un pour le marketing, la Finance, etcétéra. Forcément en tant que DRH, moi, mes intérêts c’est de comprendre comment est-ce qu’on peut développer l’organisation. C’est de développer les talents et les compétences. Donc je parle de pas mal de salariés, et ceux des commerciaux me disaient toujours qu’ils étaient frustrés finalement de voir que toutes les fonctions avaient des échanges de Best Practise entre les pays, il y avait des Workshops… Et eux finalement, étaient toujours considérés « bah, tu restes dans ton pays, c’est assez local la vente et donc bon, les Best Practise, ce n’est pas forcément très facilement exportable ». Mais je trouvais qu’au fur et à mesure, on était en train de perdre du terrain sur des outils communs. Voilà sur la digitalisation, vous voyez, l’utilisation d’un CRM par exemple, il y en avait la moitié des pays qui n’en avait pas. Et s’il y en avait, c’était complètement disparate.

Donc ça a commencé à m’interpeller, et l’excuse aussi c’est ce qu’on disait oui, mais bon, dans le commerce il y a des patrons de régions, on va découper l’Europe en sous-région et ce sont tous d’anciens commerciaux, ce qui est vrai. Donc qui reprend leur fonction. Mais en réalité, ces patrons de business, c’est sûr qu’ils ont un parcours de commerciaux, mais bon, ils ont des DRH et des financiers, ça n’empêchait pas que j’existe.

Ils savent aussi ce que c’est que du marketing, de la finance et les ressources humaines, mais ils ne savaient pas que j’existe, ni ma collègue du marketing, ni ma collègue de la finance. Tout ça pour dire qu’à un moment, c’est aussi dû à un changement de patron. Donc maintenant le patron de l’Europe et l’Afrique je pense, est un ancien commercial. Et lui, il avait l’habitude de gérer ces entités.

[00:04:00] par des problématiques, si je puis dire, ou des points d’entrée comme le carnet de commandes, le pipeline sur la question des clients principaux. Il s’aperçut qu’on n’avait rien de tout ça, puisque c’était chacun dans son pays, avait ses petites façons mesurées. Enfin, rien n’était commun. Et donc ça rejoignait ma question où je n’arrêtais pas de challenger notre ancien patron sur le fait que les amonts n’étaient jamais représentés vraiment à mon avis au Comex et au plus haut niveau.

Et donc il m’a dit écoute, tu as raison vas-y occupe-toi, et fait en sorte que ça arrive. Bon, je caricature, mais ce n’était pas aussi rapidement que ça. Mais après, je crois que le fait que je m’intéresse beaucoup au développement des compétences, le fait que je gère des projets de transformation, c’est vraiment un changement culturel.

De toute façon ce qu’on voulait faire, c’était un changement. On développait pratiquement les compétences de nos commerciaux depuis des années. On ne leur a semé énormément d’informations techniques sur les produits, aucune gérée sur leur Soft Skills. Donc le manque était finalement plus, voilà, sur ces aspects-là : management, soft skills aussi sur la gestion du changement de la culture. Et donc là, le fait que j’ai des ressources humaines, que j’ai une certaine expérience sur ces thèmes-là a fait que la mission m’a été donnée.

Comment le Comex il réunit qui, les fonctions support euh de toute la région Europe Afrique, mais il ne réunit pas les Dirco de chacun des pays en fait, c’est ça ?

Le Comex c’est vraiment on a sept sous-régions donc, sept collègues qui représentent donc ça peut être soit un très gros pays comme l’Allemagne chez nous qui est un pays phare ou un cluster de pays comme par exemple l’Europe centrale et de l’Est.

Enfin voilà donc j’ai sept collègues vraiment un [00:06:00] panel en charge qui gèrent des équipes commerciales qui gèrent des équipes commerciales, marketing en pays. Et après, au niveau fonction, on va dire support aux partenaires parce que je préfère dire partenaires, on a voilà les ressources humaines. Donc maintenant j’ai aussi l’excellence commerciale, la finance et le marketing.

Et vous n’avez pas eu l’idée de se dire que le Sales Enablement ou l’excellence commerciale était peut être du ressort du marketing dans un contexte comme celui-là ?
Il y a eu une discussion. Bien entendu, qu’on a réfléchi à ce qu’il ne faut pas d’ailleurs démarrer une Initiative telles que celle-ci ou pas, mon collègue du marketing était dans la boucle dès le début.

Alors, si vous voulez, mais finalement parce qu’il avait de toute façon plein de sujets. Et aussi parce que je pense que mon patron, je crois, a apprécié le fait qu’il y avait un élément neutre en moi et pas quelqu’un, justement du marketing, disant aux commerciaux quoi faire. Bon, je pense qu’on avait parlé récemment, on était tous les deux dans certaines conférences, qui avaient toujours cette petite tension potentielle entre le marketing et la vente. Donc moi j’arrive finalement tout à fait neutre. Je n’ai pas d’opinion sur l’un ou sur l’autre et en tout cas, je n’ai pas de voyage représentaient pour les commerciaux une entité neutre qui arrivait en tant que DRH. Ce n’est pas forcément toujours le cas, mais enfin c’était dans cette ça l’était. Donc voilà donc ça peut être confié marketing, mais aussi pour la raison qu’on ne voulait pas que les commerciaux pensent que le marketing allait prendre la main et leur disent quoi faire je pense. C’est cet environnement qui a fait que je ne dis pas que suis pas candidat idéal, mais enfin quelque part. Alors bon après, dans mon expérience propre, jamais fait de la vente.

Enfin j’ai fait du marketing et j’ai de la stratégie. J’ai fait donc j’ai fait autres choses que de la RH, donc je suis assez orienté business de toute façon.

Bien sûr. Et puis vous avez identifié ce besoin et donc comment vous l’avez pris en charge une direction RH ?

Alors en fait, pour être honnête, je ne sais pas si c’est une direction RH.

[00:08:00] Bien sûr, j’utilise, mes leviers RH, mais en fait, au début, j’ai démarré seul. Mais j’utilise mes équipes RH, mais quelque part dans ma tête, j’ai deux équipes qui coexistent en réalité. Donc c’est sûr qu’il y a des synergies, donc forcément il y a des sujets sur lesquels j’ai des membres de mon équipe RH et des membres de mon équipe Sales excellences qui sont ensemble.

Mais c’est quand même à peu près deux activités que je mets en parallèle quelque part. Mais en même temps que j’apporte ma connaissance de ce qui se passe en RH, donc ça nous permet d’aller plus vite dans les étapes, sur certains sujets. Donc au début, j’ai démarré seul. C’était pour commencer à faire vivre l’idée.

On a identifié, c’est à peu près au début du Covid d’ailleurs, on était à la maison, des thèmes où on pensait qu’on pouvait encore s’améliorer comme le pricing, comment créer une négociation avec un grand compte des choses comme ça, où j’ai mis des experts qu’on avait dans différents pays autour d’une table virtuelle.

Et puis à les faire travailler, à les faire réfléchir pour extraire finalement des Best Practise qu’on pouvait prendre et après difficile dans tous les pays. Donc ça, il y a déjà eu un premier intérêt c’est que les collègues de pays, on se rendait compte que leurs collègues du pays d’à côté avaient les mêmes problèmes ou des solutions auxquelles il n’avait pas pensé.

Donc ça crée déjà un petit début de travail en commun. Mais après, pour être clair, j’ai vite réalisé aussi mes limites. On va être honnête, je ne suis pas non plus Superman. Donc je me suis adjoint l’autre ancien directeur des ventes qui m’a rejoint comme directeur excellence commerciale. Parce qu’il me fallait aussi quand même quelqu’un qui vient du terrain, qui avait aussi la crédibilité, l’expérience réelle que moi je n’ai pas pour m’aider à porter ça.

Donc ensuite, on a commencé à travailler aussi avec un consultant pour vraiment mettre en sur pied une vraie stratégie d’excellence commerciale avec ce pilier. Donc aussi bien sûr, forcément [00:10:00] tout ce qui est des compétences et la formation des gens, tout ce qui va être l’outil process. Et puis tout ce qui est métrique et mesures de résultats, voilà.

Puis après en tout, il y a des projets. Voilà, c’est comme ça qu’on a démarré. Donc ça, c’était il y a deux ans et demi maintenant, début 2020. Donc j’ai démarré seul, Best Practice, apprendre à commencer une fois que mon adjoint m’a rejoint allait mettre vraiment plus en forme. Et après ça nous a servi à bâtir des programmes de formation.

Donc on a fait brique par brique et en marchant.

Vous avez une dimension formation, une dimension Sales Up et une dimension Sales enablement ?

Oui, c’est ça.

Par exemple, on ne va pas jusqu’à définir, voyez, des territoires, voilà, ce n’est pas notre périmètre, des patrons de pays, des patrons de région voilà. Donc, on ne va pas aller dire il faut trois commerciaux dans l’est de la France et six en Espagne. Bon voilà ça pour l’instant on ne rentre pas là-dedans. Donc le design même des équipes, non, parce que bon, voilà, ce n’est pas forcément un troll n’a pas non plus la capacité, mais effectivement tout le reste on vient en support, on aide quoi ?

Et maintenant que vous avez mis ça en place maintenant il y a deux ans à peu près un petit peu plus. Enfin il y a un peu moins, on va dire de façon structurée. On commence à avoir des résultats, en termes de performance des équipes, en termes de process, d’embauche et de formation en termes d’outillage.

Alors, outillage c’est un peu plus facile à répondre. Alors, on avait donc à peu près trente pays en Europe et Afrique, on en avait au moins la moitié, donc, certains étant parmi les plus gros qui n’avaient aucun CRM, voyez, en boite, on vend des technologies en un mois j’ai à peu près, on a plus de huit cents ingénieurs. Enfin entre cinq et six cents ingénieurs software dans la boîte. On vend des solutions et [00:12:00] technologies et nos équipes commerciales avaient un Excel pour la plupart pour gérer les relations clients.

Et enfin, vous connaissez mieux que moi. Ça voulait dire aussi que quand la personne peut potentiellement démissionner, on perd déjà tout un historique, on perdait tout un vécu.

Donc les pays comme la France qui doit être peut être trois ou quatrième en Europe et peut être dans le top dix dans le monde, c’est sur, un pays comme la Norvège pareille qui est dans le top dix dans le monde, on n’avait pas de solutions CRM, je ne parle même pas d’une vieille, je ne parle même pas de rien, mon patron qu’on posait une question simple qui est parce qu’on a forcément des clients dans plusieurs pays qu’elles n’ont plus gros clients Chiffre d’affaires sur une année donnée. Ça nécessite trois semaines de travail pour cinq cent cinquante financiers commerciaux qui vont manipuler les chiffres, c’était incroyable.

Donc la voilà une première chose qu’on a vraiment poussée à la mise en place de Salesforce Lighning, donc mettre en place ce qui n’existait pas, les pays qui avaient de vieilles versions les migrer peu à peu à la nouvelle, donc là on a couvert mettant toute l’Europe du Sud où il n’y avait rien, on a couvert toute la Scandinavie où il n’y avait rien. Et maintenant on est en train d’attaquer les pays qui avaient quelque chose par exemple Benelux ou l’Angleterre, mais sur une nouvelle version plus récente de Salesforce. Donc sur l’outillage, il y a déjà donc un pilotage qui est beaucoup plus fort de la part des patrons de pays.

Puis il était aveugle mon collègue qui s’occupe de la France, Je me disais qu’avant qu’il soit fort, lui-même était aveugle finalement. Enfin, on va demander encore des tonnes d’Excel qui pouvait leur monter, mais enfin ça c’est limite. Donc ça, c’est facile à mesurer. Après c’est évidemment très compliqué de dire grâce à nous, c’est super. Les commerciaux vendus plus, c’est grâce à nous et rien d’autre. Je pense que ce serait entrer méprisant sur les efforts sur le commercial et aussi du marketing, évidemment.

Moi, dans les podcasts que j’ai faits aux États-Unis, ils ont commencé à [00:14:00] avoir des fonctions qui sont justement là pour ça. Et donc le titre de la fonction, c’est Sales Enablement Efficiency, et donc le rôle de cette personne, c’est de mesurer l’efficacité des actions des Sales Enablement et donc de mettre en place toute une capacité à mesurer, à comparer avec ou sans telle ou telle action de Sales Enablement.

Après, on peut, si on arrive à faire des pas des Enfin, c’est presque du double aveugle avec des comparaisons, c’est super compliqué.

Il faudrait avoir un pays où il se passe, rien, un pays, on fait plein de choses. Et puis en admettant qu’il y a à peu près les mêmes avants, bon je veux bien, mais pour moi, ce n’est pas évident. Ce n’est pas le rôle que je voudrais forcément avoir. Nous RH, on a aussi une hydre comme ça, qui est comment on mesure le retour d’investissement des formations?

Ce jour, quelqu’un arrive à trouver ça. Je pense qu’il fera fortune pour avec les ressources humaines. On a des indicateurs. On a demandé, bien sûr, mes collègues patrons pays s’ils voyaient une amélioration donc c’est plus du qualitatif. Donc, il y a le fait qu’ils sentent qu’effectivement leurs équipes parlent beaucoup plus les managers, impliquent plus les équipes par exemple font plus de coaching individuel, vis-à-vis des commerciaux s’intéresse entre guillemets plus aux commerciaux qui performent moins, en tout cas plus rapidement.

Donc le je dirais le développement des compétences humaines au sens large semble avoir atteints en tout cas plus fortement qu’avant les fonctions commerciales. Mais encore une fois, c’est super compliqué à savoir si c’est vraiment grâce à nous pas on avait, on a un carnet de commandes qui a grossi entre six et huit pour cent de plus avant après Sales excellences.

Et ça c’était encore un peu avant. On n’était pas encore trop impactées par le Covid, donc on va dire bon on va dire que ce n’était pas trop impacter. Donc, mon patron pense qu’il y a effectivement une certaine corrélation du fait que nous, on a un call toutes les semaines. Donc mon patron, le président de la zone, moi, et puis [00:16:00] chacun des c’est pas tant de pays et puis donc mon adjoint, chaque semaine on regarde le carnet de commandes, l’évolution du carnet de commandes, la prévision du mois, est-ce qu’elle évolue ou pas et puis le pipeline des projets qui arrivent.

Donc le fait que ça vient de tout en haut, ça a un effet cascade. Donc, forcément, le patron de pays, comme il sait que le président de la zone doit lui poser la question, il faut qu’il demande à ses propres directeurs commerciaux, qui vont demander à leurs responsables commerciaux comme à leurs équipes, il y a quand même une attention beaucoup plus forte, sûrement.

Parce que ça remonte au temps où toutes les semaines en plus, donc ce n’est pas une fois tous les six mois, on va travailler deux jours avant et puis on donnera des chiffres. C’est toutes les semaines. Ça arrive que si on n’a pas un rythme en local qui est similaire, on n’arrive pas à remonter les chiffres et l’information.

Pourquoi le forecast de la semaine est plus élevé au plus petit que la semaine d’avant. Donc on a introduit quand même gentiment, mais je pense que ça a un impact culturel fort, ce qu’on a pas trop de rappeler le le rythme et la rigueur. Donc tous les commerciaux vraiment mieux connaître avant en tout cas connaissent bien leurs pipelines, leurs prospects qu’est ce qui peut arriver ou pas comme commande. Donc aussi je pense que ça a aidé et donc voilà donc des changements culturels qu’on a portés comme ça. Donc ça aussi, les patrons pays s’aperçoivent que sa cascade. Donc ça aussi, voilà, ça entraîne des évolutions de comportement. Et puis après, voilà, on fait plein de formations.

Les commerciaux, les directeurs commerciaux nous remontent, qu’ils sont plus à l’aise. Dans certains cas, ils ont plus de réponses. Et puis on a, on fait souvent ses formations en distanciel, on mélange les pays, et on s’aperçoit que voilà un pays peut avoir une idée qui diffuse dans les autres pays dont on gagne du temps. Donc c’est des éléments un peu quantitatifs, surtout qualitatifs.

Et en termes d’outils, vous avez mis en place d’autres outils que le CRM, enfin qui constitue effectivement une base. Et c’est quand même marrant que j’entende que vous n’êtes pas DRH euh sur ce point-là, mais d’avoir un DRH qui s’occupe du déploiement du CRM, je trouve ça assez cocasse [00:18:00]

Sur ce point particulier, c’est mon adjoint qui s’en occupe. Il connaît bien mieux que moi le CRM effectivement toutes les semaines maintenant quand il y a des pays qui l’ont, on regarde, voilà forcément les carnets de commandes des prévisions sur la CRM. Donc, toutes les semaines, maintenant je regarde ça.

Alors qu’avant effectivement, je m’intéressais moins. Voilà. En tout cas, je ne m’en serais peut-être même jamais intéressé s’il n’avait pas mis les pieds dans le Sales Excellence pour être honnête. Mais voilà, effectivement, je fais partie de ceux qui poussent à ce qu’on le mette en place.

Après, oui, alors on a une autre plateforme qu’on a commencé à introduire, c’est Showpad, donc une plate-forme de Sales Excellence, Sales Enablement, je ne sais jamais franchement lequel des deux utiliser. Mais Showpad, nos collègues américains l’avaient regardée, avait commencé à faire des tests avec. Donc on a regardé, ça nous allait bien. Donc voilà, on ne va pas non plus changer chaque fois.

On l’a pris et on est très contents avec eux. Donc là on l’utilise à la fois pour nos formations. Donc on a tous les contenus de formation qui sont dessus. On travaille les collègues du marketing pour commencer aussi avoir beaucoup de contenus, produits et solutions. Sur le Showpad, donc ça, c’est vraiment en train d’être fait actuellement.

On a une gamme de produits très large, on a plein verticaux, enfin de et d’industrie verticale. Notre environnement peut être très très complexe. Donc, souvent les commerciaux sont perdus, ils ne savent plus du tout où sont les brochures ? Est-ce qu’elle est jour ou pas. Il y a beaucoup d’équipes marketing, d’équipements, des régionales et locales, chacun ayant son sharepoint.

Donc c’est très compliqué pour les commerciaux de se retrouver dans le la masse d’informations qui existe. Donc on veut utiliser le Showpad comme étant le dépositaire, la source of thruth pour les commerciaux, bien sûr nourri par les équipes marketing. Ça c’est un deal qu’il y a eu avec les équipes marketing et on est en plein dedans donc ça c’est pas mal.

Après il y a des fonctionnalités qu’on pense utiliser d’être un jour on n’a pas encore vraiment mis en place. Parce que bon on ne peut pas tout faire en même temps. [00:20:00] Ils ont des capacités, des capabilités sur du coaching, où les gens, les les commerciaux peuvent enregistrer les petites vidéos pour montrer comment ils préparent un rendez-vous.

Il y a des mentors qui peuvent les noter ou pas. Ça, on n’a pas encore démarré, c’est quelque chose qu’on a en tête. Ça c’est les deux outils qu’on a, si je puis dire. Et puis après voilà.

On arrive à la fin de ce podcast. Est-ce que vous voulez rajouter un conseil pour quelqu’un qui devrait faire la même chose que vous, RH ou pas RH, mais en tout cas, reprendre une telle fonction dans un groupe comme le vôtre ?

Je pense que ce qui a marché pour nous, c’est qu’on est parti du besoin. C’est-à-dire qu’on était parti un peu sur les best practises. Donc là, c’était ça qui nous permettait déjà de voir un peu comment les gens commencent à se parler entre les pays entre eux et la deuxième étape, on l’a fait une fois qu’on a commencé à être un peu plus nombreux c’est-à-dire qu’elle m’a rejoint avec un consultant.

On a commencé vraiment à interviewer chacun des patrons de pays pour comprendre le besoin et c’est de là qu’on a établi notre programme de travail, nos programmes de formation. Voilà. Donc on n’est pas arrivé en disant : « On sait tout, on va vous expliquer comment l’Angleterre a fait ou comment le DRH pense qu’il faut qu’on le fasse ».

On a une méthode quelque part, agile. Toutes les semaines, on revoit nos projets suivant les feedbacks qu’on reçoit, ou les demandes qu’on reçoit des pays, on adapte. Alors je ne dis pas que toutes les semaines, on nettoie la poubelle et on redémarre de zéro. Mais on a eu, je pense, cette méthode assez agile, proche du terrain.

On n’est pas arrivé en terrain conquis. Mais en posant des questions, en estimant les besoins et puis après, en bâtissant des projets, qu’on a bien sûr présenté mes collègues, ça m’a beaucoup aidé. Je pense à ce qu’on soit accepté, qu’on soit vu comme étant pragmatique et pas en arrivant du sommet sans des idées préconçues.

Vraiment, avec une approche fournisseur de service au service des entités locales.

Exactement.

Merci beaucoup Olivier. On se retrouve deux fois par semaine pour un nouvel épisode abonnez-vous sur votre plateforme de [00:22:00] podcasts préféré pour ne rater aucun épisode.

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Merci Gabriel.